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    1. 一個CFO是如何思考成本管理的!
      欄目:行業新聞 發布時間:2019-07-24
      上周,有機會和一個擬上市公司的CFO聊天,就公司的業績管理問題進行了討論,把有些內容和大家分享一下?! ≡摴臼亲鲲椘返?,自行研發和生產,渠道有自己分公司/門店系統,也有經銷商系統?! ≡谡劶肮镜臉I績的時候,能感到他的壓力,畢竟,要展示給資本市場一張滿意的報告才能獲得好的籌資效果?! ≡摴灸壳暗拿蠹s40%,凈利潤大約10%,年銷售額5-6個億。談到公司目前這些表現,就不得不把跟這家公司最接

      上周,有機會和一個擬上市公司的CFO聊天,就公司的業績管理問題進行了討論,把有些內容和大家分享一下。

        該公司是做飾品的,自行研發和生產,渠道有自己分公司/門店系統,也有經銷商系統。

        在談及公司的業績的時候,能感到他的壓力,畢竟,要展示給資本市場一張滿意的報告才能獲得好的籌資效果。

        該公司目前的毛利大約40%,凈利潤大約10%,年銷售額5-6個億。談到公司目前這些表現,就不得不把跟這家公司最接

        近的同行上市公司的資料對比一下,同時也跟自己的前期對比一下。

        簡單的對比,可以了解到,這家公司的毛利不如該上市公司,但凈利潤差不多;對比自身,可以了解到,公司的生產成本在逐年走高。

        獲得資本市場認可,一個是要比競爭對手進步的快,一個是要比自己以往做得更好。

        從成本的角度看,為什么出現上述問題呢?作為CFO,又如何入手呢?

        我們談了很多方面,這里僅僅就一個方面介紹一下:就是從戰略的角度管控原料成本的問題。

        該公司的原料成本占生產成本的大約70%,生產工序我了解過,管理還是不錯的。而且,我們的分析也表明,對生產費用的進一步壓縮對利潤的作用并不大,大概是每降低1%,利潤提高1.5%左右。

        盡管在分析和日常管理上,生產成本是該公司核算、分析、管控最成熟的部分,但這并不是問題的關鍵所在。關鍵是:象材料等占用成本大百分比的項目是不是有問題。

      一個CFO是如何思考成本管理的! (圖1)

       

        如何確定呢?

        交談中,我們談起了標桿企業(那家上市公司)的毛利率,也談起了公司在采購方面的歷史和管理情況,慢慢地,一些蛛絲馬跡浮出水面。就是說,公司的原料成本可能還有空間。

        比如說,公司花了很大精力研究產品市場,構建自己的銷售渠道和經銷商渠道;每年幾次開經銷商大會;但在關系重大的供應市場方面,公司管理卻很封閉,市場研究也明顯不足,采購權把持在小部分人手里。信息開放度極低。

        且不說采購本身是不是有問題,就單單這種結構,就足以證明,采購部自身的采購能力和公司需要的采購能力沒有重合。成本管理的關鍵變成如何打破堅冰,構建公司的采購能力,并用公司的采購能力制約采購部。這樣從長遠上來看,公司的成本才能獲得優勢。

        那么難點在哪里呢?可以想象,公司的采購是一個大的利益點,之所以形成現在的格局,是“冰凍三尺非一日之寒”,其中可能上達天聽,利益勾結成環,又豈是簡簡單單的成本管理所能撼動的?

        后來,和該CFO商量來去,覺得這既涉及公司政治(高層關系),又涉及公司戰略(資本市場提供了梳理的機遇),也涉及組織(中層組織的調整),還涉及技術(供應鏈管理技術)等多方面的問題和設計。還好,看起來CFO已經認識到,并且開始慢慢滲透和布局,當水到渠成之日,我再為他喝彩吧。

       

        套用一個大家熟悉的詞匯:戰略成本管理,我想這也應該是戰略成本管理的一種吧,至少我們日常的成本管理達不到這個高度。

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